産業医・大室正志さんに聞く――企業と個人の健全なコミュニケーションは、オーダーメイドの「型」から生まれる

text by Tomoko Hatano
photo by Takuya Sakawaki

もう、働く個人にとっての“安心材料”は存在しないのか――。

働き方改革が推し進められ、副業(複業)やパラレルワーク、フリーランスなど、個々人の働き方が多様化し、企業と個人との関係性が大きく変わりつつあります。

企業側が提供する年功序列・終身雇用といった人事制度や、手厚い福利厚生。これまでの日本社会ではそうした仕組みから、働く個人に一定の“安心材料”がもたらされており、双方の関係性が維持されていました。

しかし従来の制度設計は、もうすでに機能しなくなりはじめています。

ではこれからの時代、企業側はどんな安心材料を個人に提供し得るのでしょうか。企業がPublic Relationsを実践していくうえで、「働く個人」との良好な関係構築は欠かせない要素のひとつです。

今回は、産業医として数多くの企業に携わっている大室正志先生をたずね、この課題についてご意見をうかがうことにしました。


Profile
大室 正志さん  Masashi Omuro

大室産業医事務所 産業医

医療法人社団同友会 産業保健部門に所属。産業医科大学医学部医学科卒業後、産業医実務研修センター、ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社、医療法人社団同友会を経て現職。専門は産業医学実務。現在は、日系大手企業や外資系企業、ベンチャー企業、独立行政法人など約30社の産業医業務に従事している。


これからの従業員は“家族”から“他人”へ

— 近年、「企業に属してさえいれば安心だ」という社員の心理的な“安心材料”が、徐々に失われつつあると感じます。

大室さん(以下、大室):そうですね。戦後、松下幸之助さんらが提唱した企業のあり方の中には、「社員は家族」というストーリーがありました。これは、終身雇用・年功序列というシステムも含め、企業が“永続的に”続くことを前提としてつくられた理想的なフィクションでした。

そのフィクションが、バブル崩壊を機に瓦解しはじめた。「えっ、家族なのにリストラするの?」というね。「あなたは家族ですよ」とずっと言われてきたのに、ある日突然「もううちの子じゃない」と突き放された従業員のショックは非常に大きかったわけです。

— 家族だと思って信じてきたのに、突然「うちの子じゃない」と言われたらかなりの衝撃ですよね。

大室:でしょう。「社員は家族」というフィクションをこのまま長引かせるのは、もう限界だと思っています。今までの会社って、良くも悪くも阿吽の呼吸で通じるような人間を集めてきましたよね。大学の部活の後輩を引っ張ってきたりして、文化圏の同じ者を集める慣習があった。でも今は「ダイバーシティ&インクルージョン」が謳われるように、社会の動向がそれとは逆のベクトルを向いているんですよ。

— 時代の流れが、これまでの企業のあり方と逆を行っている。

大室:そう。だから日本の企業は、そもそものOSを変えていかないとすごく厳しくなってくると思います。存続のためには、まず「社員は家族」から、「社員は他人」という方向へ意識改革しないといけません。

たとえば上司が「お前、ちょっとそれはねーだろ」と無遠慮に部下を怒るっていうのは、相手を家族だと思い込んでいる証拠なわけです。でも怒られた部下からすれば、「家族ほどの安心感を担保してくれるわけでもないのに、失礼なことを言うおじさんだな」という気持ちになるのは当然。

相手を他人だと思えば、「この部下の考え方は自分とは違うかもしれない。じゃあどう説明すれば伝わるのか?」というように、健全な工夫が生まれますよね。

働き方にも、各社オーダーメイドの「型」が必要

— 健全な工夫という点、まさに働き方改革に通じますね。これまで企業が当たり前としてきた従業員への接し方を、改めて見直すタイミングに来ている、と。

大室:過渡期でしょうね。今の働き方を大きく分類すると、「ジョブ型」と「メンバーシップ型」の2種類になります。

働き方改革と相性がいいのは、もともと外資系企業を中心に形成された「ジョブ型」。請け負うタスクをチームから切り分けることができるという点で、リモートワークも可能だし、自分の仕事が終わったら残業せずに帰れるような雰囲気もある。

一方、「メンバーシップ型」というのは、これまでの家族主義と相性がいいんです。メンバーありきで業務が発生するので、家族が一緒に食卓を囲むみたいなイメージ。そしてこっちは、働き方改革とは逆を行っています。

— 先ほどのお話をふまえると、これからの日本で理想的な働き方はジョブ型ということになりますか?

大室:いえ、必ずしもそうとは言えないんですよね。とても先進的な取り組みを実践している企業も、意外とメンバーシップ型だったりするんですよ。

なぜかというと、事業展開が速すぎて固定のジョブディスクリプション(職務の内容を具体的に記述したもの)が描けないから。契約時に業務内容を決めても、入社する頃にはほとんど変わってしまうようなスピード感ですからね。そのせいで、ジョブ型の枠にはとてもおさまりきらない。

とくにIT企業は、個人のタスクが非常に切り分けやすい業種なんだけど、切り分け過ぎると今度は会社と個人の間のコミュニケーションが取れなくなってしまう。だからそこを統合するために、ジョブ型とメンバーシップ型のハイブリッドを狙うことが必要な場合もあるんです。

— どちらに寄りすぎてしまっても、歪みが生まれるということでしょうか。

大室:そうですね。だから企業はもう一度、自社のビジネスや理念を棚卸しする必要があると思いますね。どれくらい濃いコミュニケーションを求めているのかというのを主眼に据えて、オーダーメイドの「型」をつくっていくことが大事です。ジョブ型かメンバーシップ型かどちらか、という単純な二択ではなくて。

— 企業の規模やフェーズ、それぞれの文化や組織風土に合ったオリジナルの「型」が必要ということですね。

大室:たとえば、僕が面白いと思っているのが最近のスタートアップ企業のノリなんです。ああいう人たちって、油断するとすぐ『スラムダンク』とか『ワンピース』のセリフを引用しはじめるじゃないですか。

— 確かにそうかもしれません(笑)。

大室:「諦めたらそこで試合終了ですよ」ってすぐ言い出すでしょ。「みんないい年してジャンプの話ばかりして……!」と思っていたんですけど、考えてみたら、『ジャンプ』の理念である「努力・友情・勝利」って、初期スタートアップとすごく相性がいいんですよね。

家族とまではいかないんだけど、良くも悪くも血が濃くて、部活動的な「同じ釜の飯を食った仲間」みたいな意識が強い。そういう意味ではメンバーシップ型に近いんだけど、そこにジャンプ的な部活要素が掛け合わさっている。これもひとつ、働き方の「型」だと思います。

“ウッチャン式”の企業姿勢が、今の時代とマッチする

— それぞれの会社に合った働き方の「型」を模索しつつ、企業側はどんな仕組みを構築すればよいと思われますか?

大室:僕が見てきた中で危険だなと思うのは、偉い人がアイスブレイクで話しはじめないと若手が発言できない会社です。

たとえば「うちの会社もそろそろ公式のSNSをはじめようか」っていう話が出たときに、若手が「うちにはTwitterはあまり向いていないと思います、インスタにしましょう」って先陣を切って言い出せない、みたいな。そういう会社はこれから先、取り残されるでしょうね。

— 制度や仕組みではなく、よりボトムアップ的な環境を整える必要がある?

大室:そうですね。芸人のみやぞんを例に説明しましょうか。彼、ブレイクする前はとんねるずの番組に出ていたんですよ。当時とんねるずは、みやぞんのボケキャラをひたすらいじり倒したけれど、結局、彼らにはうまくはまらなかった。

そんな彼を、ブレイクに導いたのはウッチャンです。

とんねるずが持て余してしまったみやぞんを、ウッチャンは自分のバラエティ番組の中で好き勝手やらせてあげた。ウッチャンって、芸人の世界にありがちな「後輩に無理やりリアクションを押し付ける」みたいなところがないじゃないじゃないですか。

個々の素質を尊重して「自由にやってみなはれ」っていうタイプ。それが、みやぞんの才能を開花させるきっかけになったんです。これ、非常にいまどきの若手の育て方という感じがするんですよね。

— 確かにウッチャンの先輩風を吹かせない感じは、いまどきの理想の上司像に通じるものがある気がします。

大室:まあ、ウッチャン的な育成も、ビジネスの方向性によっては向き不向きがあると思いますけどね。カリスマ的な経営者が君臨していたり、何かものすごいプロダクトを持っていたりするような企業だったら、「俺の言うことを聞け」という強権的な姿勢でもうまく回っていくかもしれない。

ただそういう一部の特殊な企業を除けば、やはり働く個人が快適に能力を伸ばす環境をつくるためには、どこかでウッチャン的な姿勢を取り入れざるをえないと思います。

企業と個人の間に生まれる「貸し借り感覚」

— これまでのように、企業が個人を囲い込むようなスタイルは今後通用しなくなっていく、と。どんなに企業が自社内の制度や環境を整えても、個人の副業(複業)が当たり前になる流れもありますよね。

大室:僕は、昔からあった副業と新しい時代の副業、かなり定義が違っていると感じます。昔からあったのは、たとえばお医者さんが週末だけ外来のアルバイトをするとか、アナウンサーが結婚式の司会者をするといったもの。これは、本業と地続きになっているという点で、比較的楽にできるんです。

でも新しい副業っていうのは、非常に難易度が高くリスキーなものが多い。どういうことかというと、本業でも中堅クラスの働き盛りの社員が、副業としてまったく新しい分野のスタートアップをガチで手伝うみたいなケースが増えてきているんです。

— 同じ副業とはいえ、似て非なるものという感じですね。

大室:新しい副業は、個人に掛かる責任が圧倒的に大きくなってきています。本業で大きなプロジェクトを抱えている時に、副業が予想外に忙しくなって、精神的に追い込まれている人もよく見かけるようになった。「すみません、ちょっと今副業の方が大変なので、仕事が滞ってしまいます」って、普通は絶対いいわけにならないですからね。

— そう考えると、企業側にとっても、個人にとってもリスクが高いですね。

大室:結局は、「何を目的に副業をするのか?」だと思うんですよ。もしかすると、副業をしておくことで、本業がイヤになった時にすんなり転職できると考えている人もいるかもしれない。それはそれで、ひとつの考え方です。

でもいまの社会で推奨されているのは、「トランジション型」といって、副業によって“自分を変えていく”というもの。

それこそ難易度が高いんですが、副業によってスキルを上げ、自分の価値を高めることができれば、本業でも会社に得をさせられる。そうなると、個人と会社の間に中長期的な「貸し借り感覚」が生まれるんです。

会社に対して「貸し」が多くなれば、もし副業が忙しくなっても、会社が融通を利かせてくれるようになる。せっかくやるなら、会社にとっても自分自身にとってもプラスになるような副業の形が理想だと思いますけどね。

— 家族主義が崩壊して、働き方改革が推進され、副業まで当たり前になりつつある今の時代。企業の中の個人が、良く言えば自由に、逆に捉えれば不安定な環境に置かれるようになったのも感じます。

大室:でもね、人類の大きな歴史の流れから言えば、今の状況って実はそんなに特殊でもないんですよ。

— と、いいますと……?

大室:むしろ特殊だったのは、終身雇用が当たり前・結婚率が9割以上という、我々の親世代が生きた昭和の高度成長期という短い時代の方なんです。

そんな時代の一部分、たった数十年の間だけを取り上げて、それが「日本の伝統だ」なんていうのは非常に馬鹿げた話。

広い視野で歴史を紐解けば、人類にとって「不安定である」って当たり前のことなんです。だから今起こっているいろいろな変化を見ていると、むしろ人類としては当然の状態に回帰しているんじゃないかな、と僕は感じますね。

「どんなスタンスで関係性を構築するか?」企業それぞれの姿勢が問われる

企業がPublic Relationsを実践していくうえで、「Employee Relations(従業員との関係構築)」は外せない要素のひとつです。しかし活発化している働き方改革の議論では、個人の働き方のみに焦点が当たることが多いように感じていました。企業側も制度や福利厚生を整備するだけではなく、個人との関係性そのもののあり方を見つめ直すときがきているように思います。「家族」と同等の存在ではなく、あくまでも他人同士、人と人との関係構築へ。大室先生のお話にあったように、それぞれの企業が独自のスタンスにもとづき、関係性の「型」を定義する時代がきています。(編集部)

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